درباره سایت

محسن یزدانی مؤسس و مدیر عامل مجموعه باشگاه های زنجیره ای هیربد
اولین دارنده مدال طلای جهان و عنوان پیشرفته ترین بدنساز سال 1999 جهان (IFBB) و اولین ایرانی عضو فدراسیون حرفه ای های پرورش اندام جهان (IFBB PRO)
فارغ التحصیل DBA , EMBA سخنران در حوزه موفقیت و انگیزش

بایگانی

نویسندگان

پیوندها

تصاویر برگزیده

آمار بازدید

  • بازدید کل:

  • بازدید امروز:

  • بازدید دیروز:

  • بازدید ماه قبل:

  • بازدید این ماه:

  • تعداد مطالب:

  • نویسندگان:

مدیریتی

چگونه می‌توان از انرژی احساسی کارمندان بهره‌برداری کرد؟
 
هنگامی که از کارمندان شرکت‌های موفق جویا می‌شویم که چه چیزی آنان را از کار در آن محیط خشنود می‌سازد، اغلب شگفت‌زده می‌شویم که چگونه پاسخ‌های دریافتی از تمامی افراد یک سازمان، جدا از رده، کارکرد یا گروه‌شان، یکپارچه و هم‌راستا هستند. این تکیه‌گاه‌های فرهنگی برای افراد خارج از این محیط همیشه به سرعت قابل مشاهده نیستند.

ممکن است نیروی محرکه کارمندان یک مرکز درمانی خیریه، این باشد که کار آنان سبب افزایش طول عمر و سلامت بیماران خواهد شد؛ کارکنان یک شرکت معروف ممکن است از کار کردن در یک برند برتر و در سطح جهانی شناخته شده احساس افتخار کنند؛ افراد شاغل در شرکت‌های تازه تاسیس شاید ساختار شکنانه بودن شرکت خود را همچون یک نشان افتخار بدانند؛ کارگران یک کارخانه شاید به سهم خود در نقش مولد کارخانه بنازند. این تفاخر، سوخت «انرژی احساسی» را تامین می‌کند که مفهومی حیاتی هم برای درک ما از فرهنگ سازمانی و هم برای بازدهی حداکثری کارمندان است. 

البته امتیازهای بالا در بازدهی حداکثری کارمندان همواره به این معنا نیست که فرهنگ شما پشتیبان راهبردهای شما است یا به‌عکس، امتیاز‌های بازدهی پایین الزاما به این معنا نیست که فرهنگ شما نابسامان است. ضرورتا، پیشرفت فرهنگی مترادف با بهبود بازدهی کارمندان نیست. بیایید نگاهی ژرف‌تر به چیستی این امر بیندازیم.  

انرژی احساسی، فارغ از مشوق‌های بیرونی نظیر پاداش یا مزایا، کارمندان را تشویق می‌کند که ادامه دهند و پیش بروند. منبع تغذیه این انرژی احساسی نقاط قوت به‌خصوصی هستند که منشا حس افتخار در داخل یک شرکتند که افراد را به سوی سختکوشی بیشتر در جهت ارتقای سازمان هدایت می‌کند. احساس غروری که از این دستاورد حاصل می‌شود خود منبع تامین انرژی احساسی بیشتری خواهد شد که افراد را تشویق می‌کند برای دستیابی به موفقیت‌های افزون‌تر باز هم بکوشند و به همین شکل این چرخه تکرار می‌شود. 

درباره اینکه چرا احساس افتخار از پول اهمیت بیشتری دارد: جان کاتسن باخ در قدرتِ بزرگ‌ترین نیرو محرکه جهان چنین توضیح می‌دهد که احساس افتخار، یک اوج احساسی است که به دنبال کسب موفقیت پدید می‌آید. پیش‌بینی موفقیت‌‌های آتی همچون یک منبع نیرو محرکه ذاتی‌ عمل می‌کند که اغلب اوقات قدرتمندتر از مشوق‌های رسمی و پاداش‌هاست.

توانایی بهره‌وری از این منابع احساس افتخار به‌ویژه در دوره‌های دگرگونی و اختلال اهمیت پیدا می‌کند. در هنگام تلاش برای ایجاد دگرگونی‌هایی با مقیاس بزرگ، شرکت‌هایی که تعهد کارمندی بر پایه افتخار، احساسات یا فرهنگ موجود را به عنوان منبعی برای قدرت خود به‌کار می‌برند تقریبا دو برابر بیش از شرکت‌هایی که از این منابع استفاده نمی‌کنند، احتمال دستیابی به دگرگونی پایدار را دارا هستند.

تلاش‌های ایجاد دگرگونی می‌تواند منابع احساس افتخار و در پی آن انرژی احساسی کاری شما را به مخاطره بیندازد. هنگامی که این معیارهای فرهنگی مورد حمله قرار می‌گیرند، کارمندان دچار بی‌اعتمادی و تشویش خاطر شده و ممکن است در مقابل تغییرات مقاومت کنند. در این شرایط رفتارهایی ضدتولید پدید می‌آیند، ازجمله زبان‌بازی برای پُربازده کردن اهداف و پنهان‌سازی اطلاعات به‌منظور حمایت از گروه‌های جداگانه (در درون یک سازمان). 
در چنین حالتی دیگر جای تعجب نیست که پس از دو، سه سال، هزینه‌ها کم کم افزایش یافته، سازمان‌های مقلد شکل گرفته و شرکت خود را ناگزیر از رفتن زیر بار یک برنامه بازسازی دیگر می‌بیند. 

برای بهره‌وری کامل از انرژی احساسی یک سازمان، بایسته است که اهداف آن سازمان با چیزهایی که سبب ایجاد احساس افتخار در افراد از کار کردن در آن مکان می‌شود، پیوند بخورد.

مدیریتی

بر روی یک پا !

ست گادین


تلفن های هوشمند می‌توانند ما را به زنجیر بکشند . آنها ما را با اصرار کانکت نگه می دارند .

در عین حال ما را به سمتی می کشانند که همه چیز را در صفحات خیلی کوچک و برای زمانی کم جا بدهیم .

آموزش ایده های پیچیده به مردم در موبایل به این می ماند که به گروهی کودک تیزهوش قهوه بدست که روی یک پا ایستاده اند و مورد هجوم گروه بزرگی از پشه ها هستند ، جغرافی یاد بدهی ! 

ممکن است رابطه ی مستقیمی بین استفاده از تلفن هوشمند و رفتار جمعی وجود داشته باشد .

گاهی اوقات ارزشش را دارد که لپ تاپ را باز کنیم و کمی از سرعت مان بکاهیم 

مدیریتی

مشتری واقعا چه چیزی از یک شرکت می‌خواهد؟

در بیست سال اخیر، گالوپ با بیش از یک میلیارد مشتری از سراسر جهان مصاحبه کرد و از آنها در مورد اینکه یک مشتری واقعا چه چیزی از یک شرکت می‌خواهد پرسید و همان‌طور که انتظار می‌رفت توقعات مشتریان از شرکت‌ها، از صنعتی به صنعت دیگر و در هر بخشی متفاوت بود. 

اما آنچه در این میان جالب توجه‌تر بود اینکه همه مشتریان روی چهار مقوله کلیدی بیش از سایر موضوعات تاکید داشتند و در صورت برآورده شدن این انتظارات چهارگانه، به طرفداران دائمی و مبلغان محصولات و خدماتی که استفاده می‌کردند، تبدیل می‌شدند. 
این چهار مقوله در سطوح زیر طبقه‌بندی می‌شوند:

سطح یک: در نازل‌ترین سطح، مشتریان از یک شرکت انتظار «دقت» دارند. 
به عنوان مثال: اگر به رستورانی رفتند، همان غذایی که سفارش دادند به آنها تحویل شود. در این سطح، چنانچه شرکت‌ها نتوانند این انتظارات حداقلی را برآورده سازند، صرف‌نظر از اینکه کارکنان، تا چه میزان برخورد دوستانه‌ای با آنها داشته باشند و مواردی از این دست، نارضایتی مشتریان امری اجتناب‌ناپذیر خواهد بود.

سطح دو: سطح بعدی، «فراهم بودن» است. 
در این سطح مشتریان توقع دارند، مثلا بانک منتخب‌شان، در ساعات طولانی‌تر به خدمت‌رسانی برای مشتریان پرداخته و کارمندان بیشتری جهت پاسخگویی حضور داشته باشند یا رستورانی که انتخاب کرده‌اند از امکانات بیشتری برخوردار باشد.   

مشتریان معتقدند که فراهم آوردن این امکانات از وظایف بدیهی شرکت‌ها محسوب می‌شود و دقت و فراهم بودن امکانات شرط لازم برای کسب رضایت مشتری هستند، اما کافی نیستند و برای برآورده ساختن آنها از سوی شرکت‌ها نمی‌تواند از مشتریان معمولی، طرفداران دوآتشه و همیشگی بسازد.

سطح سوم: در این سطح، مشتریان، توقع شراکت و همراهی دارند. 
آنها از شرکت‌ها انتظار دارند که به آنها گوش فرا دهند، نسبت به خواسته‌هایشان واکنش نشان داده و به گونه‌ای رفتار کنند که مشتری مطمئن شود شرکت در کنار آنهاست و نه در مقابلشان. به‌خاطر وجود همین انتظارات است که بانک‌ها در پیامک‌هایشان روز تولد مشتریان را تبریک می‌گویند. 

سطح چهارم: پیشرفته‌ترین سطح انتظارات مشتریان، مشاوره است. 
شرکت مشهور آمازون، همیشه به مشتریان خود فهرستی دقیق و کامل از کتاب‌هایی را توصیه می‌کند که ممکن است برایشان جذاب و خواندنی باشد. آمازون با این مشاوره‌ها، در واقع به آنها آموزش‌های رایگانی می‌دهد که ارزش و کاربردهای فراوانی برای آنها دارد. 

به‌طور کلی، سطوح سوم و چهارم انتظارات مشتریان یعنی همکاری و مشاوره، اگر به خوبی و با دقت برآورده شوند، باعث تبدیل مشتریان معمولی به طرفداران دوآتشه و همیشگی خواهند شد.
حال سوال اینجاست که چگونه می‌توان این انتظارات سطح بالا را برآورده ساخت؟ 

واقعیت آن است که پاسخ به این سوال فقط در مواردی همچون استفاده از پیشرفت‌های تکنولوژیک یا تنظیم دقیق مراحل کار خلاصه نمی‌شود و برای تحقق آنها به کارمندان زبده، با استعداد و باانگیزه در خط مقدم ارتباط با مشتریان نیاز هست که با استفاده از واژگان درست و با انتخاب لحنی مناسب برای هر کدام از مشتریان به گونه‌ای با آنها برخورد کنند که به آنها حس همکار و همیار بودن و همچنین مشاوره دادن القا کرده و پس از مدتی آنها را به مشتریان پروپاقرص و وفادار شرکت تبدیل کنند. 

بررسی‌های موسسه گالوپ، نشان داده که مدیران بزرگ به خوبی توانسته‌اند کارمندانشان را به‌گونه‌ای هدایت کنند که در وهله اول، از ایجاد و گسترش نارضایتی بین مشتریان جلوگیری کنند و در گام بعدی با تقویت مهارت‌های گوش کردن و آموزش دادن به دیگران، به‌گونه‌ای با مشتریان برخورد کنند که به آنها از یکسو حس همیاری و از سویی دیگر حس یادگیری القا کنند و به این ترتیب از آنها طرفدارانی دوآتشه و دائمی بسازند.

مدیریتی

تصمیمات خشن را به شیوه های موثر و انسانی اجرا کنید

در طول دوران مدیدیت خود بارها و بارها مجبور به گرفتن تصمیمات سخت، خشن و ناخوشایند خواهید بود. 
در این میان مدیران زیادی هستند که این تصمیمات را به طرز وحشتناکی به اجرا میگذارند و آسیبهای آنرا چند برابر میکنند.

✅برای جلوگیری از این مسئله به پیشنهادهای زیر توجه کنید.

١- تصمیمات و اقدامات دردناک را به تاخیر نیندازید؛ بامید اینکه مشکل برطرف شود و یا شخص دیگری کار شما را انجام دهد.

 ۲- فرض کنید که نمیدانید افراد درباره ی شما و کار ناخوشایندی که انجام میدهید چطور قضاوت می کنند.

 ٣- تصمیمات خشن را حتا اگر به نظرتان اشتباه می آیند به بهترین شکل اجرا کنید. وگرنه از سر راه کنار بروید و بگذارید کس دیگری انجامشان دهد.

 ۴- هر آن چه می توانید انجام دهید تا به همه ی ذینفعان اطلاع دهید که رخدادهای ناگوار چگونه پیش می آیند، تا بتوانند زمان اتفاقات ناخوشایند را پیش بینی کنند. 

۵- در همان ابتدا و به کرات توضیح بدهید که چرا آن کار ناخوشایند ضرورت دارد. 

۶- راههایی بیابید تا به کارکنان قدرت اثرگذاری بر تغییرات دردناک را بدهید.

 7- هرگز کسانی را که هدف کار ناخوشایندتان هستند تحقیر نکنید، شرمنده نسازید، و یا پشت سرشان بدگویی ننمایید.

٨- از خودتان و دیگر مدیران بخواهید که پیش از اجرای کار ناخوشایند جدأ بررسی کنند که آیا واقعا ضرورت دارد یا خیر؟
این که همه ی رقبا این کار را می کنند، یا آن که در گذشته همیشه این کار را کرده اید، به معنای آن نیست که اکنون نیز خردمندانه است.

 ۹- به کارکنان دروغ نگویید یا برایشان مهمل بافی نکنید، چون می تواند وفاداری و اطمینان را همراه با اعتبار شما از بین ببرد.

۱۰- رازدار باشید. افشای اطلاعات حساس یا محرمانه می تواند به کارکنان، سازمان، و به خود شما آسیب بزند. 

۱۱- از انجام کارهای پست برای انتقام جویی شخصی از کارکنانی که در برابر کار ناخوشایند شما مقاومت کرده و یا به آن اعتراض می نمایند خودداری کنید. (مدیر عزیز این خیلی مهمه، متاسفانه زیاد میبینم)

۱۲- اگر از قدرت لازم برای انجام صحیح کاری برخوردار نیستید، هرقدر هم که ضروری باشد انجامش ندهید.
برچسب ها محسن یزدانی

مدیریتی

ساده‌ترین راه برای پولدار شدن!

 مارک البیون در کتاب خود تحت عنوان "ساختن زندگی و امرار معاش" دربارۀ یک مطالعۀ آشکار کننده از تاجرانی می نویسد که 2 مسیر کاملاً متفاوت پس از فراغت از تحصیل دانشگاهی طی کردند.

 وی چنین می گوید: یک بررسی از فارغ التحصیلان دانشکده بازرگانی، سابقه 1500 نفر را از سال 1960 تا 1980 مورد مطالعه قرار داده است.

 در آغاز فارغ التحصیلان به 2 گروه تقسیم شدند:

 الف: کسانی که گفته بودند می خواستند اول پول در بیاورند تا بعداً هر کار خواستند بکنند. 

 ب: کسانی که ابتدا به دنبال علاقه واقعی خود بودند و اطمینان داشتند که پول عاقبت خود به دنبال آن می آید. 

 چه درصدی در هر گروه وجود داشت؟

 از 1500 فارغ التحصیل در مطالعه موردنظر، کسانی که در گروه الف بودند 1245 نفر را تشکیل می دادند و گروه ب 255 نفر. 

 پس از 20 سال 101 نفر میلیونر در کل این 2 گروه به وجود آمده بود که یک نفر از گروه الف و 100 نفر از گروه ب بودند.

محسن یزدانی

مسئولیت تصمیم های کارمندانتان را به عهده نگیرید


در حیطه ای که بخشی از اختیارات آنهاست، دانش و تجربه ی خود را در اختیارشان بگذارید اما تصمیمی برای آنها نگیرید.
وقتی شما حل مشکلاتی را که به عهده ی کارمندان است به دست می گیرید ناخواسته اعتماد به نفس آنها را پایین می آورید و مطمئنا میزان یادگیری آنها را محدود می کنید.
 با هدایت آنها به سوی مسئولیت پذیری این مهارت را در آنها نهادینه می کنید و  اتکای آنها به خودتان را کاهش می دهید.

محسن یزدانی

به ابتکارات کارمندان خود توجه کنید

حتی وقتی اشتباهی می کنند از پرکاری و ابتکار آنها تقدیر کنید. سپس در مورد عواملی بحث کنید که موجب اشتباه شده است و راه حل های متفاوتی برای انجام امور در آینده پیشنهاد دهید.

محسن یزدانی

به ابتکارات کارمندان خود توجه کنید

حتی وقتی اشتباهی می کنند از پرکاری و ابتکار آنها تقدیر کنید. سپس در مورد عواملی بحث کنید که موجب اشتباه شده است و راه حل های متفاوتی برای انجام امور در آینده پیشنهاد دهید.

مدیریتی

چگونه پاداش ها انگیزه را نابود میکند؟

کشور سویس سالها در تلاش برای پیدا کردن محلی برای دفن زباله های رادیواکتیو بود. مسئولان چند مکان را برای انباشت زیر زمینی بررسی کردند. از جمله یک دهکده در مرکز کشور. 

روانشناسان و دیگر محققان به آنجا رفتند تا نظر عمومی مردم را جویا شوند. در کمال شگفتی ۵۰/۸ درصد موافقت کردند. به دلایل وجهه عمومی، اجبار اجتماعی، غرور ملی و امکان ایجاد فرصت های شغلی و...
آن تیم تحقیقاتی برای بار دوم نظرسنجی را انجام دادند اما به این ترتیب که از محل مالیات ها برای هر یک از ساکنانی که نظر مثبت می دادند، پاداش پنج هزار دلاری در نظر می گرفتند. ولی چه اتفاقی افتاد؟
نتایج سقوط کرد تنها ۲۴/۶درصد رای دهندگان موافق بودند.

پیشنهاد غرامت به مردم برای انبار زباله های هسته ای مثل رشوه بود و روحیه جامعه گرایی و میهن دوستی را بین آنها کاهش داد.

نمونه دیگر مهدکودک ها هستند. تاخیر والدین پس از تعطیل شدن مهد کودک که در این شرایط کارمندان چاره ای جز صبر کردن ندارند. چون نمیتوانند کودکان را در خیابان رها کنند.
برای جلوگیری از تاخیر والدین بسیاری از موسسه ها جریمه های برای دیر کرد در نظر گرفتند، اما بررسی ها نشان داد که تاخیرها بیشتر شد.
وضع جریمه تاخیر باعث شد رابطه والدین با مسولان مهد کودک از یک رابطه فردی به یک رابطه پولی تبدیل شود و تاخیر را برای والدین توجیه پذیرتر کرد.

نام علمی  این پدیده "انباشت انگیزه " می باشد.
وقتی کسی کاری را با نیت خیر و بدون انگیزه های مادی و به قول معروف از روی خوش قلبی انجام میدهد پرداخت پول باعث ایجاد خلل در کار او می شود. 
پاداش مادی میتواند هر انگیزه ی دیگری را نابود کند!
برچسب ها بدنسازی

محسن یزدانی

چرا با وجود نقدینگی زیاد؛ اوضاع تولید وخیم است؟

طبق آمار اعلام شده بانک مرکزی؛ نقدینگی (پول و شبه پول) در بازار ایران طی 5 سال اخیر از 500 هزار میلیارد تومان به حدود 1500 هزار میلیارد تومان رسیده است.

نکته جالب توجه اینکه در مقابل این رشد خیره کننده 200 % نقدینگی؛ تولید ناخالص داخلی حدودا 460 میلیارد $ امروز ما حتی کمتر از تولید ناخالص داخلی 467 میلیارد $ 5 سال پیش می باشد! 

این یک عدم همخوانی آشکار میان "بازار نقدینگی" و "اقتصاد واقعی" کشور است که البته تقریبا همه جا و در همه زمان ها وجود داشته و دارد و مخصوص ایران نیست؛ چرا که همه بانکهای مرکزی از نظام خلق پول مبتنی بر ضریب فزاینده پیروی می کنند!

آلمان بین سالهای 1950 تا 2000 در حالی رشد 600 % تولید ناخالص داخلی را تجربه کرد که رشد نقدینگی آن 2600 % بوده است!

به همین دلیل بوده که عده ای برای جلوگیری از این افسارگسیختگی بازار پولی، به نظام پولی پایه طلا روی آورده و یا ایده ذخیره 100% بانکها نزد بانک مرکزی را مطرح کرده اند و البته هیچکدام در مواجهه با ماشین قدرتمند "خلق پول از هوا" موفق نشده اند!

بنابر این؛ آنچنان که تصور می شود و انتظار می رود، میان "رشد نقدینگی" و "تولید" لزوما ارتباط مستقیم و سازنده ای برقرار نیست. بلکه این رابطه می تواند حتی برعکس و مخرب هم باشد؛ یعنی هر آنچه تولید شود توسط تورم حاصل نقدینگی بالا، بیرحمانه بلعیده شود! 

بعبارت دیگر؛ افزایش نقدینگی لزوما و همیشه به معنی بزرگتر شدن کیک اقتصاد نخواهد بود بلکه حتی می تواند این کیک را هم کوچکتر کند!

بنابراین؛ در بهترین و خوشبینانه ترین حالت اگر حجم بالای نقدینگی غیر قابل کنترل و مدیریت کنونی را به عنوان عاملی ضد تولید و اشتغال تلقی نکنیم،نباید از آن هم انتظار کمک به تولید و رونق داشت!

پس بنظر می رسد آدرس مشکل را باید در میان عواملی فراسیاستی همچون "کمبود زیرساخت های اعتماد ساز" که بنیادین تر و از جنس سیاسی اند، جستجو کرد! 

بعنوان مثال؛در این دنیای به هم تنیده که مرزها در حال محو شدن هستند،چه برای تولید خود مجبور باشیم مواد اولیه یا کالاهای سرمایه ای و تکنولوژیک وارد کنیم و چه بخواهیم صادرات و توسعه بازار داشته باشیم؛نیازمند روابط حسنه بانکی خارجی و دسترسی آسان و مستقیم به بازار فارکس بین المللی هستیم که خود نتیجه داشتن روابط دیپلماتیک بدون تنش و آرام با دنیا است.

امروزه اینکه یک اقتصاد بتواند همه چیز را در انزوا از جهان تولید کند نشدنی است، نه معنی دارد و البته مقرون بصرفه هم نیست چرا که هر بازاری در تولید کالایی دارای مزیت رقابتی است!شاهد این مدعا حجم تریلیون دلاری واردات و صادرات میان کشورهای پیشرفته است که اگر آنها می خواستند جدای از سایرین،خود تولید کنند؛ دیگر چه نیازی به این حجم تبادلات بود و تازه اگر می توانستند، میشدند کره شمالی! 

خروجی حوض جز ماهی نیست و این اقیانوس است که نهنگ پرورش میدهد! تا شرکت های ایرانی در فضای آزاد به رقابت با غول های جهانی نپردازند؛ نه نشاط و رشد خواهند داشت و نه خبری از ظهور برندهای ایرانی بین المللی خواهد بود!

اصولا انجام معاملات و تجارت بین الملل بدون بهره مندی از مکمل بازار بین المللی فارکس؛ یعنی بازنده بودن در مقابل طرفهای تجاری که از این زیرساخت و انواع متنوع ابزارهای پوشش ریسک نوسانات ارزی آن بهره می برند. 

رتبه پاسپورت یک کشور خود بیان کننده خیلی از حقایق است و اینکه چقدر یک شهروند یا بازرگان یا کارآفرین آن کشور راحت می تواند به دنیا سفر کرده و در ارتباط باشد. 

رتبه پاسپورت ایران بین سودان جنوبی و کره شمالی و هم رتبه با آنها یعنی 92 در جهان است

رتبه های اول تا سوم به ترتیب متعلق به سنگاپور،کره جنوبی، و 2 کشور آلمان و ژاپن میباشد!

طبیعی است تا وقتی این زیرساختها که از جنس "سیاسی" اند،متزلزل بوده و یا اصلا وجود نداشته باشند و تا زمانی که عده ای به دلیل بهره مندی از روابط سیاسی خاص؛ امتیازات و انحصار داشته باشند، هرچه "سیاست گذاری" کنیم؛پول پاشی و ارزپاشی کنیم و قوانین و مقررات بازار پول و ارز را بالا و پایین کرده و دستوری عمل کنیم،بخش خصوصی و بازار کماکان از پذیرفتن ریسک های ناشی از تورم و کاهش ارزش پول ملی حذر کرده و ترجیح دهند به جای تولید و اشتغال زایی،ثروت خود را با سرمایه گذاری در خارج کشور، و یا در ارز و طلا و سایر دارایی های غیر مولد حفظ کنند.

 و متعاقبا در چنین شرایطی نه تنها توزیع ثروت و منابع مالی به نفع صاحبان رانت صورت می پذیرد،بلکه برای عملی شدن دستورات اقتصادی و دخالت های دولت؛چاره ای جز دولتی تر شدن اقتصاد و نتیجه ای جز کم رنگ تر شدن اعتماد،نقش و سهم بخش خصوصی بدون رانت در کار نخواهد بود!

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic