درباره سایت

محسن یزدانی مؤسس و مدیر عامل مجموعه باشگاه های زنجیره ای هیربد
اولین دارنده مدال طلای جهان و عنوان پیشرفته ترین بدنساز سال 1999 جهان (IFBB) و اولین ایرانی عضو فدراسیون حرفه ای های پرورش اندام جهان (IFBB PRO)
فارغ التحصیل DBA , EMBA سخنران در حوزه موفقیت و انگیزش

بایگانی

نویسندگان

پیوندها

تصاویر برگزیده

آمار بازدید

  • بازدید کل:

  • بازدید امروز:

  • بازدید دیروز:

  • بازدید ماه قبل:

  • بازدید این ماه:

  • تعداد مطالب:

  • نویسندگان:

محسن یزدانی

با چه ارزشهایی مدیریت می کنید؟


با ارزش هایی پیش بروید که دیگران به شما احترام بگذارند و پیرو شما باشند.
مدیریت مدیران ، به تبعیت دیگران از آنها بستگی دارد. بدون این تبعیت مدیریت تبدیل به ریاست خواهد شد.
 در اکثر سازمان ها، افراد فقط به صرف داشتن پست مدیریت ، از کسی پیروی نمی کنند.
افراد وقتی آرمان مشترک دارند، راهنمایی های عاقلانه میگیرند و به مدیر اعتماد دارند از او پیروی می کنند.
نمونه های بی شماری از مدیرانی وجود دارد که به نفع خود و به ضرر افراد، محیط زیست، موفقیت سازمان، سهام داران و حتی اقتصاد مملکت عمل می کنند.
انسانها دنبال مدیرانی هستند که به موفقیت دراز مدت همه می اندیشند.

❇️ پیشنهادات

۱‌. ببینید به چه مدیرانی احترام میگذارید و چرا؟
چرایی این احترام میتواند شما را به بخوبی هدایت کند.

۲. برای چه چیزی می خواهید مورد احترام واقع شوید؟

۳. با توجه به آنچه انجام می دهید و نحوه ی انجامش، چه ارزش هایی برایتان مهم است؟
همه را بنویسید.

۴. چه چیزهایی در آرمان های شما دیگران را مشتاق و درگیر می کند؟ 
اگر آرمانی ندارید که برایتان مهم باشد، وقتی را برای یافتنش اختصاص دهید. شما و کارکنانتان به این آرمان نیاز دارید.
 برای یافتنش در مورد آنچه برای شما ارزش است و کارهایی که دوست دارید انجام دهید، با دیگران صحبت کنید.
میتوانید با گروهتان همکاری کنید و آرمانی بیافرینید که شما و دیگران را مشتاق و هدفمند می سازد.

✅ من خودم آرمانی دارم که در موردش در اغلب کلاسهایم صحبت کرده ام و قطعا روزی محقق خواهد شد و کسانی که این آرمان من و تیمم را می شنوند واقعا هیجان زده می شوند.
شما هم باید بتوانید اینجنین آرمانی را برای خود بیافرینید.

مدیریتی

سادگی، نهایت خبرگی (sophistication) است

جواد افتاده

همه می دانند، طراحی محصولات اپل “یک چیز دیگر است”! اما آیا واقعا همه آنها به استیو جابز بر می گردد؟ جواب خیر است. در اپل شخصی با عنوان مدیر ارشد بخش طراحی صنعتی فعالیت می کند و آن کسی به اسم جاناتان آیو (Jonathan Ive) است. امکان ندارد محصولی در اپل باشد و ایده و طرحی از آیو در آن نباشد. از مک گرفته تا آی‌پد!

آیو در ۱۹۶۷ در لندن متولد شد و در دسامبر ۲۰۰۶ مفتخر به دریافت مقام افتخار امپراتوری بریتانیا با درجه «فرمانده» (Commander of British Empire) گردید. جابز، آیو را همزاد روح خود می دانست که در پی سادگی راستین بود نه سادگی سطحی، آیو فلسفه اش را اینگونه توضیح می دهد:

چرا فکر می کنیم چیز ساده، خوب است؟ چون در مورد محصولات فیزیکی، باید این احساس را داشته باشیم که می توانیم بر آنها مسلط باشیم. در حین نظم دادن به پیچیدگی، راهی برای وادار به تسلیم کردن محصول پیدا می شود.

سادگی صرفا یک سبک بصری نیست. صرفا مینی مالیسم یا فقدان آشفتگی نیست. بلکه مستلزم رفتن به عمق پیچیدگی است. با اینکه بتوان حقیقتا ساده بود، باید بتوان واقعا عمیق بود. به عنوان مثال اگر قار باشد روی وسیله ای پیچ وجود نداشته باشد، ممکن است در نهایت محصولی به دست بیاید که خیلی به هم تاپیده و پیچیده باشد. راه بهتر برای رسیدن به این سادگی این است که عمیق تر شد، همه چیز را در مورد آن محصول درک کرد و نحوه تولید آن را دانست. باید عمیقا ذات محصول را درک کرد تا بتوان از شر قطعات غیر ضروری خلاص شد.

استیو جابز که احترام خاصی برای جانی داشت درباره او می گوید: تغییری که جانی به وجود آورده نه تنها در اپل بکه در کل جهان تغییر عظیمی است. اگر کسی شریک معنوی من در اپل باشد آن شخص جانی است.

جابز و آیو هردو بر شعار «کمتر اما بهتر» تاکید داشتند، این همان بروشور اول اپل بود که در آن نوشته شده بود «سادگی، نهایت خبرگی است»

Simplicity is the ultimate sophistication!

 این چارچوب اصلی جابز و آیو بود، طراحی صرفا به ظاهر محصول مربوط نمی شود، بلکه باید بازتاب دهنده ذات محصول باشد.

استیو جابز در بیوگرافی خود نیز گفته بود که نیمه دیگر روح وی جاناتان ایو مسئول بخش طراحی اپل است.

به همین دلیل است که آقای آیو بالاترین قدرت اجرایی را در اپل نیز داراست. هیچ کس در اپل وجود ندارد که بتواند با وی مخالفت کند. اگرچه در عمل حرف آخر را در گروه طراحی “ایو” می زند. حتی در ارتباط با استرتژیهای اصلی و سخت افزار محصولات که پیش از آن اجماع روی آن صورت گرفته باشد باز حرف آخر را “ایو” می زند.

اینجاست که در اپل می گویند، حرف طراحان بر مهندسان غلبه دارد! و ظاهر مهمتر از باطن است! البته در اپل به ظاهر باطنی محصولات نیز توجه بسیار می شود.

برچسب ها mohsenyazdani

مدیریتی

 از خود مداومت نشان دهید


وودی آلن زمانی گفت:
 «۹۰ درصد موفقیت حاصل نمایش دادن است»
منظور او این بود که برای رسیدن به هدف باید از خود مداومت نشان دهید.
 مدیر نمی تواند، سهل انگار و دمدمی مزاج باشد. پس از آنکه ماموریت یا هدفی دقیقا بررسی و انتخاب شد، اگر تغییر مسیر بدهید و رفتارتان را عوض کنید به کارکنان خود کمکی نکرده اید.
این تردید و دودلی در نهایت به ابهام و سردرگمی کارمندان شما و فلج شدن آنها منتهی می شود. 
قابل اعتماد بودن خود حاصل درست قضاوت کردن است.
البته قابل اتکا بودن بودن و مداومت داشتن به معنای سماجت داشتن نیست. شرایط پیوسته تغییر می کند. تصمیمی که امروز با توجه به اطلاعات موجود گرفته می شود، اگر شرایط بیرونی تغییر کنند ممکن است قابل اجرا نباشد. مداومت داشتن به این معنی است که اجازه دهید مقررات مربوط به مدیریت جاری شود.

مدیریتی

پاداش سخاوتمندانه دایملر به کارمندان خود برای موفقیت در سال 2017

 پس از یک کسب و کار موفق در سال 2017، کارکنان دایملر پاداش قابل توجهی از سوی کمپانی خود دریافت می‌کنند.

 براساس اعلام رسمی کمپانی دایملر، کارکنان دایملر و همچنین کارکنان شرکت خودروسازی مرسدس بنز که سرجمع حدود 130 هزار نفر می‌شوند، به پاس قدردانی از زحمات آنان برای طی کردن یک سال موفق و پرفروش، درصدی از سوددهی کمپانی را صرف اعطای پاداش به کارکنان خواهند کرد که طبق محاسبات انجام شده، برای هر نفر مبلغی حدودا 5700 یورو (حدود 7000 دلار) در نظر گرفته شده است که در ماه آوریل به کارکنان پرداخت می‌شود. هرچند کمپانی دایملر از سال 1997 میلادی به کارکنان خود پاداش می‌دهد. 

در این خصوص مدیر مسئول نیروی انسانی کمپانی دایملر یعنی "ویلفرد پورث" اعلام کرده است که "کارکنان ما کلید موفقیت و عملکرد ما در سال 2017 بوده‌اند و داشتن نیروی کاری متعهد و آموزش دیده برای موفقیت‌های بلند مدت کمپانی بسیار ارزشمند و ضروری است. حال با اعطای پاداش فرصتی برای تشکر و قدردانی از کارکنان فداکار و ماهر بدست آمده است".

در سال‌های اخیر علاوه بر کمپانی خودروسازی دایملر، پورشه هم پاداش‌های سخاوتمندانه به کارکنان خود پرداخت کرده است، به عنوان مثال در اوایل سال 2017 میلادی، بیش از 20 هزار کارگر و کارمند پورشه یک پاداش 9111 یورو، معادل 11 هزار و 340 دلار دریافت کردند. 

مدیریتی

مدیریت بحران
بحران حالتی غیرمنتظره و غافلگیر كننده است كه همه سازمان‌ها كم‌و‌بیش با آن مواجه هستند. از اینرو می‌بایست با درك واقعیت بحران و اثرات آن، با تمهید، آثار منفی و خسارات آن را به حداقل ممكن رسانید.
حفظ خونسردی، كاهش عوامل استرس‌زا، پرهیز از درگیری با دیگران، سرعت عمل در تصمیم‌گیری، دقت در كردار به‌همراه توكل به خداوند، ازمهمترین لازمه‌های بایسته، در زمان وقوع بحران است.
برای آنكه بتوانید همیشه در برابر بحران‌ها عكس‌العمل مناسب داشته‌باشید باید از قبل با انجام پیش‌بینی‌های لازم ، ضمن ارائه‌ آموزش‌های ضروری و برگزاری مانور، احساس نیاز  برای آشنایی با اصول مدیریت بحران را ایجاد نماییم تا از این‌طریق در هنگام وقوع بحران دچار سردرگمی و دستپاچگی در عمل نشویم.
اقدامات سریع برای حفظ و نگهداری اموال سازمان ضروریتی است كه می‌بایست در هنگام وقوع بحران بدان اهتمام ورزید.

محسن یزدانی

جماعت میانبُر 

ست گادین 

در واقع یک بازار وجود ندارد بلکه چندین بازار وجود دارد .

و بازارها خودشان چند تکه اند . 

مردمانی وجود دارند که از خریدن شراب گران‌قیمت لذت می بردند . کسانی هم هستند که پول شان را پس انداز می‌کنند تا عروسی باشکوه تری بگیرند . مردمانی حاضرند برای داشتن یک مربی شخصی پول خرج کنند ...

و در میان این تکه بازار ها ، مشتریانی محتاط ، مشتریانی سنتی و مشتریانی که بدنبال آخرین مُد روز هستند هم وجود دارند . مشتریانی که  استادان چانه زنی هستند  ، افاده ای های لوکس و مردمی که به سبک مجله ی Consumer Reports همه کالا ها را سبک سنگین می کنند . (  CR مجله ی آمریکایی است که توسط یک سازمان تحقیقاتی غیرانتفاعی منتشر می‌شود و در آن ، نتایج اولیه ی مصرف کالا ها  و مقایسه ی کالا ها و خدمات توسط خود مشتریان در خانه و  متخصصان سازمان به اطلاع مشتریان می رسد . م )

حقیقتی که اغلب از چشم ها پنهان می ماند این است که در بیشتر بازار ها ، مخصوصا وقتی پای امور مالی شخصی در میان باشد ، یا کسب و کار های کوچک و روابط عاطفی ، مردم به یافتن میانبُرها وسواس پیدا می کنند . ( زودتر می خواهند سود کنند . م ) 

چیزی که آنها می خواهند ، زیادی خوب است و چیزی که زیادی خوب است ، نمی تواند واقعیت داشته باشد .

آنها وعده های بزرگی که بطور معجزه آسایی نتایج سریع به بار آورد را می پذیرند  . 

آنها یک صفحه ی کوچک و یک پیشنهاد عالی و یک فروش سخت می خواهند .

آنها به این پیام ها پاسخ می دهند چون علامتی از پیشنهاد یک میانبُر است .

مادربزرگ من که در عمرش حتی یک روز هم ورزش نکرده است ، یک دستگاه ورزشی را از تبلیغات یک برنامه تلویزیونی آخر شب خرید . وقتی تب و تاب قضیه فروکش کرد ، گفت که او فکر می‌کرد قرار است دستگاه بجای او ورزش کند و این ناامید کننده بود که آن دستگاه ۹۹ دلاری ، به طرز معجزه آسایی اورا به تناسب اندام نرسانید .

قربانیان جراحی پلاستیک را تصور کنید که بعد از هزینه کردن برای این کار ، فقط به این کشف نائل می شوند که جراحی نمی‌تواند زندگی اجتماعی آنها را متحول کند .

مردمان سختکوشی که به پول های کلانی چنگ می‌زنند تا از طریق کسب پولهای اینترنتی ICO و بر اساس تکنولوژی که آنرا اصلا نمی فهمند ، ثروتمند شوند . 

دلایل پیچیده ای برای این گونه فعالیت ها وجود دارد . شاید وعده و وعید ها و شرایط تحت فشار باعث تولید هورمون آرام بخش اندورفین در آنها می شود . 

دلیلی عمیق تر می‌تواند این باشد که این تکه از بازار ( که دنبال راه های میانبُر است . م ) خودش می داند که چیزهایی که زیادی خوبند واقعیت ندارند و تمایلی هم به تغییر این دیدگاه ندارد . آنها به گونه ای ساده انگارانه  می‌خواهند به خودشان بگویند که ما تلاش مان را کردیم ( و نشد  ) . می خواهند بگویند این ما نیستیم که شکست خورده ایم بلکه کسی که شکست خورده سازمان هایی است که ما پول مان را به ایشان سپرده ایم .

اگر زمانی به یکی از این تکه بازار هایی که راه میانبُر پیشنهاد می دهند ، برخوردید ، حق انتخاب با شماست که به آنها خدمت کنید یا آنها را نادیده بگیرید . شما می‌توانید میان شان باشید یا از خرید کردن از ایشان خودداری کنید .این شما هستید که باید تصمیم بگیرید .

مدیریتی

آماده تحول باشید


مدیری که آمادگی تغییر دارد، از تحول استقبال می کند. این مدیران مراحل تغییر و چگونگی اثرآن را بر اغلب کارکنان می دانند و در دخالت دادن کارکنان درآن، مهارت بالایی  دارند . برخی از کارکنان در برابر تغییر مقاومت می­کنند زیرا آن­ها را مجبور می­کند از گوشه دنج خود بیرون بیایند. یک مدیر می داند چگونه کارکنان را از کنج راحت خود بااحترام بیرون آورد. او به افراد کمک می­کند تا به درک مشترکی از گذشته برسند و علت تغییر را دریابند. سپس با ارائه تصویری مثبت از آینده، از طریق فعالیت هایی که همه با آن موافق باشند، آن ها را در جهت درست حرکت می دهد.

مدیریتی

چرا کارها را بیش از موعد طول می دهیم؟

 گلدرات (Eliyahu M. Goldratt) در تئوری محدودیت ها، علل زیر را جهت طولانی شدن زمان انجام کارها نسبت به برآورد اولیه ذکر می کند:

 قانون مورفی (Murphy’s Law): اگر اتفاق بدی بتواند بیفتد حتما رخ خواهد داد؛ آن هم در بدترین شرایط ممکن. اتفاقات بد حتما مجال رخ دادن پیدا میکنند آن هم در لحظه ای که نباید رخ دهند.

 قانون پارکینسون (Parkinson’s Law): کار تمام مدت در اختیار را پر می کند. به عبارتی به اندازه ای که وقت هست کار به تعویق می افتد. اگر تا فردا وقت داریم چرا باید کار را امروز تمام کنیم؟

 خود ایمن سازی (self-secure): افراد بیم دارند زودترین زمان تکمیل کار را گزارش کنند، چون استانداردهای بعدی مدیران بر همین مبنا شکل خواهد گرفت. اگر کار زود تمام شود بعدا همین توقع خواهد رفت، پس چرا برای خود زمان نخریم؟

 باتوم رها شده (Dropped Baton): تحویل کار در زودترین زمان، لزوماً توسط پرسنل بعدی تحویل گرفته نخواهد شد، چون آمادگی لازم را ندارند. افراد به خود میگویند چرا مورد سرزنش دیگران قرار گیرند؟

 کارهای همزمان بیش از حد: این موضوع باعث افزایش مدت زمان انجام کار خواهد شد. انجام آشفته و همزمان کارها به جای هم افزایی، کاهندگی عملکرد و افزایش بیش از موعد کار را در پی خواهد داشت.

 گلوگاه های منابع: تاخیرات ممکن است به دلیل بحرانی بودن منابع حادث شود. به عبارتی برخی مواقع پیش بینی های شما در رابطه با منابع، فرآیندها، حمایت ها، فرصت ها و ... اشتباه از آب در می آید.

 سندروم دانشجویی (Student Syndrome): گرایش به عدم شروع تا زمانی که کاملاً مجبور نشویم در انسان ها وجود دارد. مانند بسیاری دانشجویان که تا آخرین دقایق انجام تکالیف را به تاخیر می اندازند.
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic